央企老总谈国企垄断

三位央企老总《对话》回应百姓对于国企的印象

(本周《对话》节目“全球竞争力下的国企力量”将于2012年6月3日晚21：55在CCTV2财经频道播出)

在全球化的竞争格局下，中国国企究竟展现了怎样的中国“脊梁”？中国国企改革30几年的历程，究竟经历了怎样的“凤凰涅槃”？在经济的奥运会上，中国国企将会怎样向奖牌冲刺呢？《对话》经过精心策划，强力打造《全球竞争力下的国企力量》，邀请了中国国有企业三家著名的企业家代表，他们是中国建材集团董事长宋志平，中国交通股份有限公司董事长周纪昌和东方电气股份有限公司董事长斯泽夫。中国建材10年销售收入从20亿做到了2000亿，中国交通股份有限公司走到了全球108个国家，2011年海外合同金额达到300亿美金。东方电气在水电设备打败国外竞争对手，成就中国技术王牌。在《对话》现场，有感人的泪水，痛苦的回忆，精彩的故事，更有对于国企深刻的思考。节目通过奥运会比赛的形态设计让节目更生动有趣，还非常贴合企业家自身的感受，让我们透过奥运的视角共同感受国企的力量吧。6月3日21：55 CCTV2《对话》“全球竞争力下的国企力量”。

【三位央企老总《对话》回应百姓对于国企的印象】

中国人对于国企似乎一直都有着特别复杂的情感，就在不久之前国企又一次站在风口浪尖上，这一次他们似乎面对的是更多的困惑甚至是质疑，到底我们如何来看待身处在争议漩涡当中的这些国企呢？《对话》邀请了中国建材董事长宋志平先生、中国交通建设股份有限公司董事长周纪昌先生、东方电器股份有限公司董事长斯泽夫先生，做客节目现场。请他们为大家勾勒出国企的真实面孔。

《对话》在制作节目之前，尽可能广泛的征集大家对国企的看法，同时选择了一些比较有代表性的看法，请三位嘉宾谈一谈究竟老百姓的看法和真实的国企之间有着多大的距离。

中国建材集团董事长宋志平表示感觉很多老百姓说的一些都是客观的。宋志平：“有的需要我们国企给他们多介绍点情况，比如垄断等。刚才对于国企规范管理等等这些我觉得非常中肯。”

中国交通建设股份有限公司董事长周纪昌表示，观众的看法中，有一位留下印象比较深刻。周纪昌：“第一很信任国有企业，第二很温馨，愿意把女儿嫁给国有企业的人。”

东方电器股份有限公司董事长斯泽夫认为，政治经济学垄断最高阶段是帝国主义阶段，企业经营最高就是垄断。垄断问题是企业发展比较高的追求，但是反对借助国家保护、政府手段去垄断一些资源。斯泽夫：“比如说东方电器所处的行业，发电设备行业，从大概1886年有发电设备开始，西门子先生发明第一台电机，用了以后，两百多年历史，最后竞争下来，全球数得着的只有几家，GE、西门子、阿尔斯通，日本日立、三菱、东芝，中国的企业东方电器、上海电器。”斯泽夫认为发点设备行业结果还是竞争当中发展起来。

《对话》主持人：陈伟鸿

主嘉宾：

宋志平   中国建材集团董事长

周纪昌   中国交通建设股份有限公司董事长

斯泽夫   东方电器股份有限公司董事长

对话嘉宾：

姚季鑫   中国建材股份有限公司副总裁   原浙江三狮集团董事长

张剑星   南方水泥有限公司董事   原浙江虎山集团公司董事长

石清华   东方电机有限公司总经理助理  首席专家

贾小梁   国资委原改革局副局长

余   斌  中国社科院马研所研究员

【国资委原改革局副局长贾小梁谈当年国企改革阵痛】

在即将播出的《对话》“全球竞争力下的国企力量”节目中，还请到了国资委原改革局副局长贾小梁，他可谓是亲历了国企改革的整个过程。主持人陈伟鸿请他为大家从研究的角度讲讲，国企改革，当我们啃最难啃的骨头的时候是怎么做？

贾小梁说，自己在国企和国企改革领域有30多年的时间，看到了国企从低谷到目前发展壮大包括走向国际市场的历程，可以说是百感交集。这里头酸甜苦辣都有，国企发展到今天，可以说是跟国家采取的长期的国企改革的方针政策是分不开的。贾小梁：“我记得从十四大，1992年之后，1993年十四届三中全会提出国有企业的改革方向是建立现代企业制度，那么在这之后，国有企业进入了一个制度创新、机制转换的发展过程。”

90年代中后期，我国国有经济的状况是好的、坏的都在一起。当时，国企的职工人数是八千多万人，所有的国企学校、医院、托儿所、幼儿园甚至火葬场都有。在那种情况下，企业富余人员当时估算了一下至少有1/3以上。企业还有的常年负债，资不抵债。1998年一季度末，全国26个省市出现了亏损，很多行业出现了大规模亏损。就拿纺织工业来说，在所有行业当中是第一个亏损的。后来国家采取了“砸定”的措施，短短两年时间把落后机器设备淘汰以后，纺织行业率先扭亏为盈，形成新的竞争力。

贾小梁：“那个过程当中，中国国务院采取措施，我算了一下，1993年到2000年这段时间，核销、债转股、技改贴息、连续两三次降低银行利息、退税。国有企业职工从2007年的时候的八千多万人，降到三四千万人，这个过程当中，不仅中央、国务院广大企业采取很多措施，还有中国很多老百姓，国企工作职工、家属付出了巨大的代价。这些下岗职工通过再就业得到了一定的安置，但是这段期间的痛苦是我们国企改革躲不开绕不过去的。”

贾小梁认为作为中国这样的大国，没有国有企业没有实力，没有大企业，国家竞争力不强，没有民营企业经济不活，没有中小企业老百姓不富裕。

【“三盘牛肉”整合东南几省水泥市场】

在《对话》节目现场，中国建材集团董事长宋志平讲起了2007年，行业联合的过程当中，做出的一件让很多人至今津津乐道的一件事。那就是后来行业内常提到的旺庄会谈。

宋志平：“这个谈判就是整个东南几省建立大型水泥公司南方水泥，但是当时中国建材在那个区域“一两水”没有，后来居然发展一下联合了150家企业。”

宋志平认为中国建材那时的发展，基础就是旺庄谈判，把四大家水泥公司老总叫到西子湖畔旺庄饭店，一起喝茶。

宋志平：“当时情况，那个地方水泥竞争非常惨烈，价格打得很低，那么谁来整合它呢？当时那些跨国公司都去了，其中这四家大一些的公司分别和不同的跨国公司都在谈判，我当时想还是由央企把他们组合起来更好。因为水泥这个产品是基础原材料，并不用多少外边的技术或者资金，我们足够了。所以当时就给他们做工作。”

然而，茶水仅仅是一种形式，虽然喝茶可以喝得很愉快、很开心，但是它却不是整合所必须的。宋志平认为中国建材整合的成功在于接下来端出的三盘牛肉：“当然除了这种战略目标、文化之外，其实我们央企不管和地方国企合作或者和民企合作的时候，我们充分考虑了他们的需要。比如说这一场重组，其实我们也是很有诚意，拿出一些诚意来，我们端出了三盘牛肉。”

在这场重组中，中国建材端出的第一盘牛肉，就是用公允的价格跟大家谈。宋志平：“不是强买强卖，央企和民企合作，我们也是追求共生多赢，大家多赢发展，价格放得公允，不比海外的公司给的条件差。”

而第二盘牛肉是给民营企业保留一定股权，过去企业百分之百是民企老总自己的，现在只有30%是他们自己的，可是过去百分之百不赚钱，现在30%赚钱了，所以这样，大家愿意参加。第三盘肉，宋志平举了一个例子：“比如说张总(南方水泥有限公司董事、原浙江虎山集团公司董事长)，你把他的企业收完以后就走人的话，他也不是说只需要这些钱，他需要做事业，所以这样的话，我们又开启了另一盘牛肉，是什么呢？让这些以前的老总们，让他们转变成中国建材水泥企业的职业经理人，像现在张总，他现在是南方水泥的常务副总。”

宋志平认为中国建材的发展最重要是配合，南方水泥去年赚了60亿利润，这是过去不敢想象的，一个是行业整合好了，第二是各种资源融合好了。

【中交集团海外发展之路像跑马拉松】

提到中交集团，大家或许一时想不出是哪个公司，但是如果提到世界跨径第一的跨海大桥——杭州湾跨海大桥、我国输出的中国标准堪称第一的大桥——印度尼西亚的马都拉海峡大桥，大家或许有了比较感性的认识。

在《对话》节目现场，谈到参与全球竞争，中国交通建设股份有限公司董事长周纪昌，将中交集团海外业务的发展比喻成一场马拉松比赛。为什么这么说呢，周董给出了几个理由。周纪昌：“这么几个原因，一个我本身体育不行，我上大学一个单杠翻不过去，唯一十公里马拉松拿36名，其它的运动带技巧性的我都不行。包括工作以后，包括现在，运动以走路为主，主要是走路。这是从我本身来说。”

从企业来说，像中交这样的企业是一个完全竞争性的行业，周纪昌认为无论是在国内还是在整个国际市场，很多企业像马拉松运动员一样，大家都在往前跑，看谁能跑到最后，肯定是优胜劣汰。而且最需要百年老字号企业，企业发展必须有持续精神，韧劲，不断地向前迈进。马拉松不光向前迈进，还要有技巧，要节奏，所以企业追求持续、健康、稳健发展。

周纪昌：“马拉松要根据自己的体力，根据市场大家跑的情况，分配体力。”

回顾中交集团的改革历史，最初企业困难的时候，也经历过职工发不出工资去卖菜的阶段。开始进行体制机制改革之初，拿到项目后，也曾经把设备卖出去，让职工入股。周纪昌：“企业那时候有什么办法？没有办法，其实我根本没有钱，国家也不可能给钱，同时企业要走出困境。所以当时我们从项目改起，我们项目管理切块包干，利润切除一块，其它包给你，赚多了，你拿走。”

中交集团是走出国门比较早的公司，早在1979年中央批准的四家建设企业可以到国外参与工程承包的公司就有他们的身影。差不多30多年过去了，中交公司有着很多海外发展的经历，其中不乏酸甜苦辣。

周纪昌：“应该说，过去吃了不少亏。现在终于，还不能说做得很好，和过去相比的话，有了极大的变化。之前我们害怕，怕得很多。没钱、技术也不怎么样、装备也不行，就没办法跟人竞争，出去只能揽这些小活。过去最早算给国家赚外汇，不说赚钱。”

2000年到2004年，五年，中交签下105亿美元的海外合同额，利润1亿美元；2006年到2011年，签合同500多亿美元，利润26亿美元。盈利水平和盈利能力发生很大变化，海外业务已经成为中交集团很大的盈利增长点。

现在桥梁，全世界排名前十位的桥梁，斜拉桥七座在中国，吊桥五座，跨海大桥十座，有六座在中国，全球排名前十位港口吞吐量七个在中国，全球排名70位集装箱码头六个在中国。

周纪昌认为马拉松一样的竞赛中体现出了中交集团的实力。

【三峡电站项目东方电器如何超出国外大公司？】

在央视《对话》特别策划的“改革进行时——全球竞争力下的国企力量”节目现场，东方电器集团总经理、东方电器股份有限公司董事长斯泽夫，将自己公司的创新发展比喻成打一场排球。并且给大家讲述了，一位主攻手的故事。

斯泽夫：“比方我们三峡，上个星期，三峡电站最后一台机组发电了，这是东方电器的。但是它的研发应该积累的是世界上所有的大公司全部技术了。当时国家也安排，左岸以国外企业为主，引进消化吸收。右岸以中国国有企业为主，拿出自己的技术参与其中，像国外的GE公司、阿尔斯通公司大家都在看。当时就有这么一件事情，当时左岸有一个转轮出现了问题，影响整个三峡后期左岸建设，这个时候怎么办，所以在这个时候，我们通过自己的努力，东方电器研究了东方电器自己的三峡转轮。”

2002年东方电器对外宣布研究出自己的转轮，同行业国内外引起了很大振动，后来三峡总公司相关人员看了之后，既相信，又很怀疑。因为国外同类行业大公司都来了，而且都没有解决问题。于是，三峡总公司带队到东方电器，看了实验的全过程，包括对外边保密的部分，并且全部录像了。之后三峡公司感觉的确东方电器已经解决了这个问题。但是三峡又提出第二个问题，这是要求东方电器拿到北京水科院实验台实验，经过一个多月实验，很多领导人去看，这个实验台成绩出来了，解决了很多问题，解决了外国人没有解决好的问题。所以后来三峡采用了中国人自己的设计，自己研发的转轮，到现在目前三峡整个发电设备已经全部发电了，实验证明了东方电器的成功。

(本文来源：央视 )