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中航工业宝胜的“一对一”供给侧改革

2016-8-23 09:50| 热度:684 ℃| 我有话说人参与) |作者:王克|来源:中国经济周刊|我要投稿

近日,《中国经济周刊》记者前往江苏省宝应县对其进行了专项调研。中航工业宝胜集团隶属于中国航空工业集团公司,成立于1985年,是国内电缆行业目前唯一的大型央企,连续入选亚洲品牌500 ...

  中航工业宝胜集团隶属于中国航空工业集团公司,成立于1985年,是国内电缆行业目前唯一的大型央企,连续入选亚洲品牌500强、中国企业500强、中国制造业500强、中国机械工业100强、中国电子信息100强。在“着力推进供给侧结构性改革”的语境下,这家以“标志性品牌”领跑同业的龙头企业如何转型升级?近日,《中国经济周刊》记者前往江苏省宝应县对其进行了专项调研。

  每一个员工都对市场全程负责

  研发—生产—销售—服务……这是国有企业沿袭多年并行之有效的传统经营链条,宝胜集团也不例外;因拥有丰厚的人力资源,多年来宝胜的“事业部制”更令同行羡慕不已。然而,2011年,宝胜集团却毅然打破这一“优势结构”,从管理层做起,每一位员工都直接面向市场、服务客户。

  宝胜集团董事长杨泽元告诉《中国经济周刊》记者,电缆行业的市场竞争环境非局外人所能想象——从国际上看,由于掌控核心技术,世界一流企业的高端产品常常使国内业者感到不知所以;即使能够看出“门道”,受材料和装备两大关键因素制约,“跟进”产品的功能和品质还是难以望其项背。反观国内市场,虽经多次洗牌,至今没有改变“产业很大、厂家很多、门槛很低”的状况,同质、低价,恶性循环的局面。

  “现在国内电缆行业大型企业的产品销售比重还不到20%,而美国前10名企业占有市场份额67%,法国前6名企业占有市场份额90%。从‘不知所以’到‘望其项背’再到‘同台竞技’‘比肩同行’,这是宝胜的既定方针,也是我们痛下决心、改革创新的主要原因之一。” 杨泽元说。

  《中国经济周刊》记者在宝胜集团了解到,“市场第一”已经成为该企业的核心理念,用杨泽元的话说,就是“集中一切资源服务市场”。

  需要集中的“资源”首先是人,宝胜集团撤销运行多年的“事业部”,成立“自主营销、自负盈亏、自担责任,独立核算”的“三自一独”模拟子企业,设立了8大片区、15个市场区域、59个营销公司,由公司副总裁、总裁助理分别挂帅,与之相对应的管理架构是“项目制”,每个项目包含着市场开拓、项目建设、研发生产、营销服务等完整内容,每个员工都对应着需要其全程负责的客户订单。

  杨泽元说:“宝胜现在实行的是‘阿米巴’商业模式,‘人单合一’,各子公司、各生产制造部都建立起独立的自主营销体系和产品研发体系,直接面向客户尤其是重点项目、重大工程、重要企业,这种全新管理体制和运营机制的核心是把每一位员工都变成市场订单的有力竞争者,ERP、MES、CAPP、‘数字化工厂’等信息化管理系统则被广泛应用于项目管理,在有效提升企业管理水平的同时,使员工的个人价值得到了更为科学的评估。”

  每一款新品都是完整解决方案

  杨泽元向《中国经济周刊》记者介绍,围绕“国际化、高端化、产业化、信息化、服务化”企业发展战略,宝胜将“企业愿景”重新定位于“卓越的电能与智能产业集团”。杨泽元认为,“卓越的电能与智能产业集团”不是一句简单的口号,它意味着企业的营销模式将实现多维度、多手段、多层次、多渠道。而达成这一愿景需要强大的技术支撑,因此,宝胜集团始终把科技创新作为企业的核心战略,既加强自主研发,又注重引进消化吸收和再创新,不断抢占技术制高点。

  据悉,近年来,宝胜集团先后建立了国家级企业技术中心、博士后科研工作站和江苏省电线电缆工程技术研究中心等创新载体,形成了较为完善的“树型”自主研发体系并因此成功入选国家重点高新技术企业。“5年来,宝胜共有61项新产品顺利通过省级投产鉴定,其中18项达到国际同类产品先进水平;取得国家重点新产品计划3项、国家火炬计划3项、省高新技术产品39项;目前共有80个产品填补国内空白,34个产品被评为国家级新产品,获得国家专利138项,参与起草、编制国家及行业标准80项。”杨泽元说。

  现在的宝胜集团可以围绕客户需求提供电站、电力工程、电力设施等项目总包的“交钥匙”解决方案;围绕市场需求和行业发展趋势,向上游精密铜导体、绝缘材料制造发展,并积极开展电缆专用装备核心部件研发;围绕适应装备行业模块化设计、模块化制造的发展趋势,积极发展电缆组件、附件、插件和系统集成产品,形成成套优势。

  2013年12月31日正式成为中航工业旗下成员企业后,宝胜集团又相继收购成立广东、上海、江苏、四川、宁夏等地的相关企业以进一步延伸产品线,目前正在谋划布局欧美。

  每一份订单都为客户创造价值

  宝胜集团旗下上市公司宝胜股份(600973,股吧)(600973.SH)总裁邵文林告诉《中国经济周刊》记者,对于关乎品牌影响力的市场订单,宝胜的内定方针是“必抢必争”,这叫“打好阵地战”,而争抢订单的制胜法宝则是让客户实实在在地看到供需共赢乃至社会多赢的局面。

  据宝胜集团常务副总裁梁文旭介绍,为客户创造价值才能占领产品市场,而在满足客户需求的过程中与客户共同成长是推动宝胜产品结构从红海市场向蓝海市场深度转型的重要手段。“在客户结构上,我们大力发展优质客户、长期战略客户,将客户逐步向央企、上市公司和行业前10名龙头骨干企业集中;在市场结构上,向各区域内地标性建筑、重大工程、重点项目、重要企业等影响力大、示范性强的‘三重项目’集中。在电力市场积极开拓两大电网、五大集团等电力系统单位。此外,成立八大专项项目部和五大装备电缆项目组,加快取得相关市场准入资格,相继获得核级电缆、高铁车辆电缆等许可证和资质证书,并取得了市场业绩突破。连续18年成为上海市政府‘一号工程’之首选就是宝胜‘阵地战’的经典案例。”

  《中国经济周刊》记者了解到,针对客户的不同需求,宝胜集团每年投入上亿元用于新、特产品研发和项目建设,并先后与意大利比瑞利、瑞典ABB等跨国集团以及国内数十家科研机构合作攻关。凭借技术与管理优势,“宝胜牌”产品已成功应用在北京奥运场馆、首都机场、国家大剧院、央视大楼、上海世博工程、长江三峡、青藏铁路、大亚湾核电及南美、中东、东南亚、非洲等无数国内外著名工程,以及航空航天、电力电气、海洋工程、船舶汽车、轨道交通等装备类市场。

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